INTRODUCCIÓN

Para nosotros como equipo es importante resaltar que este trabajo no solo desarrolló temas para exponerlos ante el grupo, si no que de igual manera nos permitió desarrollar aptitudes que no habíamos percatado; entre los beneficios que nos dio esta semana de actividades podemos mencionar las siguientes:

1. Creatividad
2. Unión como equipo
3. Trabajo en equipo
4. Compañerismo
5. Amistad
6. Tolerancia
7. Iniciativa

Entre otras cosas que explicaremos más adelante y que nos permitió desarrollarnos en clase con la plena satisfacción de que para nosotros fue un trabajo bien hecho y que nos ayudará en nuestro desempeño en clase.

 

  DETALLES DEL EQUIPO

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La decisión de conformarnos como equipo de esta manera fue porque ya sabíamos por experiencias pasadas como trabajaban cada uno de los integrantes, además de que nos dio mucho gusto encontrarnos todos juntos en la misma materia.

Al ir desarrollando las actividades para exposición se fueron analizando las ideas de cada uno y la relación que se le podría dar con el tema que previamente nos habían asignado.

En este equipo tuvimos la ventaja de que todos los integrantes estaban dispuestos a trabajar para sacar una buena exposición, además de que no importaba la situación que tuviéramos que representar o lo incómodo que pudiera resultar cierto personaje, si no todo lo contrario, lo que importaba era el resultado que se iba a obtener en clase.

Aprendimos que no solo es importante ponernos de acuerdo para una exposición , de igual manera era conocernos saber nuestras capacidades así como nuestros temores hacia cualquier reto para de esta manera poder desarrollar una actividad que nos hiciera sentir en confianza y que nos diera la oportunidad de romper con ciertas barreras que nosotros mismos podíamos vencer.

Convivimos con gusto, jugamos y tomamos este trabajo como algo divertido que se vería reflejado en nuestro trabajo en clase, claro que con esto no quiero decir que todo haya sido miel sobre hojuelas, pero al menos la mayor parte del tiempo fue cordial y divertido.

Aprendimos a coordinar esfuerzos, a unir ideas y consolidarlas en un solo proyecto, además a conciliar y aprendimos a escuchar no solo nuestras ideas si no también las de los demás del equipo.

Decidimos hacer cosas locas que permitieran a los compañeros salir de la rutina que teníamos en clase con as exposiciones pasadas y sobre todo que los incluyeran dentro del tema.

 

 DESCRIPCIÓN DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

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Julio César García Hernández

NOMBRE: Julio César García Hernández
ESPECIE: Única
FECHA DE NACIMIENTO: 14 de diciembre de 1981
SEXO: Cuando hay dinero?
OJOS: Dos, redondos y café oscuro
ESTATURA: 1.87 sin estirar
PESO: poquito, solo 80 kg.
HOBBIES: “Todo es bueno, nada es único”

JULIO SE DESCRIBE......

Nacido en un pequeño poblado de Caborca Sonora, hijo de padres mexicanos, sobrino de tíos mexicanos, y hermano de un hermano mexicano.

El pequeño Julio Cesar creció en un pequeño lugar llamado Tlalnepantla, que en español quiere decir “aquí nos toco vivir”.

Siguió creciendo en su mágica y linda infancia, paso tormentosamente y en contra de su voluntad, por la educación básica, es decir, kinder, primaria, secundaria, preparatoria, y actualmente esta en una lucha encarnizada por terminar la carrera.

El gran Julio es un homo-sapiens, de acero por fuera, pero de gel por dentro, es un ser sensible, noble, honesto, amigable.

En el amor…… “es un amante a la antigua, que suele todavía mandar flores”

Su mundo se compone básicamente en 3 círculos

En el núcleo, esta su familia en la segunda orbita sus amigos y en la tercera se encuentra un espacio que esta reservado para la dueña de su existencia, es decir su pareja.

Así mismo, el Julius-sapiens es un ser de clima templado, resistente al agua y al jabón, a prueba de las temperaturas mas elevadas (comúnmente llamada pasión). pero su única debilidad son las mujeres y la cerveza.

El julius-sapiens siempre esta en manada, es decir con sus amigos, o con su familia, come de todo, y muestra cambios de comportamiento, cuando escucha metal, interpretado por grupos como Ill niño, Slipknot, Disturbed, Mudvayne, Torton etc.

Pero eso no quiere decir que no escuche mas música que esa. Al julius sapiens, se le considera una especie única (especialmente cuando esta enamorado).

No lo moleste…..es peligroso si se encuentra enojado

Especie inmune a las armas de fuego y armas de destrucción masiva, pero débil a la criptonita.

 

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Eva Laura Martínez Ferreira

NOMBRE: Eva Laura Martínez Ferreira
EDAD: 22 años
FECHA DE NACIMIENTO: 29 de diciembre de 1981
SEXO: Fémina
HOBBIES: Me gusta mucho escuchar música, cantar, bailar, salir con mis amigos, estar con mis mascotas y si lo confieso adoro hablar por teléfono.
DEFECTOS: Me considero una persona con una carácter demasiado fuerte que a veces a mi me cuesta trabajo controlar, soy demasiado perfeccionista y nunca estoy conforme con lo que hago, me exijo demasiado.
VIRTUDES: Me considero buena amiga, soy honesta, demasiado franca, me gusta decir la verdad cruda y real aunque pueda ser dolorosa en un momento, soy honrada, sentimental y romántica aunque no me lo crean, puedo ser la mejor amiga del mundo siempre y cuando deseen conocerme, soy una persona dedicada y me gusta la vida, tengo un octavo sentido sensacional y corro con suerte para que la gente confíe en mi :D

EVA SE DESCRIBE ......

Nací en el Distrito Federal pero gracias a todos los santos nunca he radicado allá, viví los dos primeros años de mi vida en Naucalpan de Juárez en casa de mis abuelos, después mis padres en un acto de cordura decidieron que nos mudáramos a Cuautitlán Izcalli en donde hemos vivido felipes y con tennis desde entonces.

Mi familia es pequeña pero como dicen la familia pequeña vive mejor, mi papá es Licenciado en Administración egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, mi mamá es Ama de casa, ambos han sostenido esta familia y este hogar con el sudor y sacrificio que amerita una familia.

Tengo un hermano que es seis años mayor que yo, cosa difícil cuando éramos niños ya que en la etapa en la que yo jugaba con más cordura él me consideraba como una niña boba, pero bueno crecimos y somos buenos amigos, aun con las diferencias que nos separan, estudió medicina veterinaria y está casado, de ese matrimonio resultaron dos niños a los que amo con todo mi corazón y es la mayor bendición de nuestra familia.

Yo estudié en el kinder Londonderry en el que fui feliz con mis amigos a los que hace mucho no veo pero aun los recuerdo con cariño, después estuve en una primaria chafa y como mi papá se dio cuenta que no me enseñaban nada pues me cambió al Instituto Jean Piaget, en donde pasé unos años muy chidos y conocí a los mejores amigos que alguien puede desear, en esta etapa en la que me cambian de escuela aunque ustedes no lo crean era una burra y solo me bastaba rebuznar ya que en la escuela chafa no me enseñaban nada y gracias a la profesora Carmelita a la que recuerdo con cariño y lo mal que nos hacía sentir con nuestra ignorancia comencé a estudiar y a aplicarme en los estudios con lo que por primera vez supe que era sudar sangre, ya que nos exigían demasiado y bueno el que no lucha muere en el camino.

Después de cursar la primaria decidí quedarme en esa escuela para la secudnaria y bueno fue una etapa muy chida en a que también conocí a profesores que me ayudaron mucho y sobre todo seguí con mis mejores amigos que son: Abrahám, Rocíofa, Miguel, Daniela, Annick, Fernando (Apu), con los que compartí esta etapa y bueno entre otros que no eran los mejores amigo pero si buenos cuates .

Después por la ilusión de seguir la tradición familiar presenté mi examen para entrar a el Colegio de Ciencias y Humanidades Naucalpan el cual tuvo muy buen resultado y me quedé aunque fue un reto muy fuerte porque me tocó el horario 3 de la tarde y bueno aprendí muchas cosas, que me hicieron más fuerte, más alegre, más optimista y una rebelde incansable, pero sobre todo más humana, conocí gente fuera de lo común que me enseño una faceta de la vida que jamás había vivido y que me hizo descubrir un ser humano que yo no conocía y que vivía en mi, conocí y me llevé muy bien con mucha gente, supe que era una huelga, la llegada de los porros en las tardes, subir a los “Remos” los viernes, irme de fiesta con mis amigos, matar clases, pero sobre todo que de mi esfuerzo obtendría mucho más que de mis profesores, así que estudié lo suficiente como para poder ser autosuficiente y cada uno me enseñó algo importante, por ejemplo Luis Fernando Martínez “El lobo” (prof.de filosofía) me enseñó que cada persona es importante dentro del salón, que el silencio es fundamental para un profesor y que siempre se dio cuenta cuando mataba clase (jajajajajaja que ironía y yo según me escondía), el Prof. Braulio Solano (prof. De biología) me enseñó que las lombrices no hacían daño y que el vivero podía crecer con el esfuerzo de todos, otro profesor que recuerdo con mucho cariño es a Ps. Miguel Fuentes (prof. De psicología) que me enseñó que era una mujer valiosa y que todos lo sabían que la única persona que no lo había notado era yo, y en verdad se lo agradezco.

Bueno de ahí pasé a la Universidad y estoy estudiando la Licenciatura en Administración, esto es porque me gusta y no por influencia de nadie, la he disfrutado al máximo he conocido buenos amigos que me han hecho crecer como persona como son Verónica, Alejandro, Iram, ya que han estado ahí cuando los he necesitado y mis nuevos amigos son: Julio, Perla, Daniel y Edder con los que he aprendido que el trabajo en equipo no solo se basa en la fuerza si no también en la risa en la “botana” y en la tolerancia.

Quizá esta biografía no sea una amplia descripción de mi persona pero es parte de mi vida y otros acontecimientos me han hecho llegar a donde estoy y ser quien soy.

Por eso me gustaría citar una proverbio que dice: “los palos y las piedras podrán hacerme daño, pero las palabras nunca”.

 

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Perla Xóchitl Mejía López

PERLA SE DESCRIBE ...

Soy una joven de 21 años. Nací el 14 de Junio de 1982; estoy estudiando la carrera de IRTUDES n ón en el área de Mercadotecnia. Me encuentro cursando el octavo semestre en la Facultad de Estudios Superiores Cuautitlan.

Lo mejor que me pudo haber pasado es tener una familia como la que tengo. Vivo con mis dos hermanos y mi mamá, uno de mis hermanos esta a punto de iniciar su carrera en la Facultad de Derecho y el más pequeño esta cursando el primer año de secundaria. Mi papá IRTUDES n ón nte no vive con nosotros pero si nos frecuentamos y es el mejor papá del mundo.

Además de mi familia que es lo mejor que tengo, también existe una persona muy especial en mi vida y se llama Josué, es un hombre maravilloso del cual estoy enamorada, y también estudia IRTUDES n ón pero el área de Finanzas.

Acabo de terminar mi servicio social, lo realice en Nacional Financiera S.N.C., ahí conocí gente muy accesible y buena . Y con la cual mantengo buenas relaciones públicas. Por que nunca debemos olvidar que ese tipo de personas nos pueden ayudar mucho.

Una de mis metas este año es terminar mi carrera y por el mes de julio o agosto del 2004 comenzar a realizar mi tesis. También tengo planeado empezar a trabajar en el área en la que estoy estudiando para tener una visión del tema en que voy a basar mi tesis.

La carrera que estoy estudiando me gusta mucho, es muy interesante. Además de que yo me considero y me visualizó en un futuro a corto plazo como una excelente profesionista en todo lo que realice.

Soy una persona optimista, responsable, bien centrada en lo que quiero, soy alegre y con mucha IRTUDES n y me gusta hacer las cosas bien. Soy una persona sociable.

De las IRTUDES que más me gustan de mi persona , es que soy muy honesta, sincera y muy leal con la gente que quiero.

Me considero una persona en la que mis amigos pueden confiar, teniendo la IRTUDES de que pueden contar conmigo en cualquier IRTUDES .

Uno de los deportes que me gusta practicar es el voleibol, también me gusta nadar y bailar.

De las cosas que me molestan mucho es que las personas sean hipócritas y poco leales cuando dicen serlo.

Unos de mis defectos es que no soy una persona muy tolerable, soy un poco caprichosa, y también soy muy explosiva cuando me enojo o molesto y por consecuencia no pienso lo que digo o hago.

 

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Daniel Moreno López
( 1982- )

Nací el 06 de Septiembre de1982 en la Ciudad de México, hijo de padres mexicanos. A la edad de cinco años comienzo mis estudios en el Kinder “Xochipitzihuitl” en el cual permanecí un año para posteriormente ingresar a la escuela primaria “General Manuel Ávila Camacho”. A la edad de ocho años, combino actividades deportivas y académicas gracias a mi Mamá; estas actividades eran primeramente gimnasia y natación donde en la primera solamente permanecí un tiempo de seis meses y en la segunda fue el pilar de una trayectoria de triunfos y fracasos durante diez años. A la edad de nueve años obtuve mi primera medalla en 25 metros libres, para posteriormente fuera este mi deporte en el que obtuviera más beneficios. Sin descuidar mis estudios en el quinto grado de primaria obtengo mi primer diploma al mejor promedio en el salón de clase. Un año después concluyo mi nivel primaria. La secundaria la curse en “Sec. Oficial N° 0094 Lic. Isidro Fabela”, en donde nuevamente combino mi nivel académico con actividades culturales, como lo es La Danza Regional, actividad que me dejo muchos beneficios tales como salir del país y conocer otros países. A la edad de 14 años obtengo la invitación del Comité Olímpico Mexicano de recibir una beca para ser parte equipo varonil de clavados. Un año después sufrí una fractura en la clavícula que me deja imposib9ilitado de toda actividad. Posteriormente, al concluir en tres años mi nivel secundaria, ingreso al Colegio de Ciencias y Humanidades Plantel Naucalpan en el turno matutino; donde permanecí tres años más de mi vida académica. Actualmente curso el 8° semestre de mi carrera profesional en la Facultad de Estudios Superiores Cuautitlan Campo 4, en la carrera de Licenciado en Administración.

 

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Edder Raúl IRTUDES n Escobar

NOMBRE: Edder Raúl IRTUDES n Escobar
FECHA DE NACIMIENTO: 07 de julio de 1982
EDAD: 21 años
PASATIEMPOS: escuchar musica, ver IRTUDES n, jugar , usar la computadora.
IRTUDES:
• comprensivo.
• romántico.
• soñador.
• cariñoso.
• leal.
• respetuoso.
• fiel.
• amable.
• inteligente.
• creativo.
• agradecido.
DEFECTOS:
• enojón.
• desesperado.
• poco tolerante a los errores.

EDDER SE DESCRIBE...

El 7 de julio de 1982, en el municipio de Tlalnepantla en el Estado de México, nace Edder Raul Sanvicente Escobar, el cual era esperado con ansias por sus padres y familiares, su vida transcurre con alegría y la primera satisfacción grande para el es el nacimiento de su hermana Erika, transcurrido un poco más de tiempo, a la edad de 3 años es cuando por primera vez enfrenta un reto escolar el cual supera satisfactoriamente y con resultados de igual índole en el ámbito de desarrollo social (amistad con la gente) después de aquel obstáculo superado, se enfrenta a un segundo, la primaria la cual conforme pasa el tiempo va superando de buena forma, en esa etapa comienza a descubrir el significado de las muchas cosas dentro de la vida, como el valor del respeto, la amistad, la fidelidad, la honestidad, el amor, etc. De igual forma concluye satisfactoriamente, el tercer obstáculo es la secundaria donde pasa 3 años de su vida queriendo ser el mejor estudiante del planeta, esforzándose al máximo para conseguirlo, tiempo después a la edad de 15 años afronta un reto un poco más difícil, pero no se detiene hasta conseguir el ingreso a la escuela de nivel medio superior que el deseaba, el colegio de ciencias y humanidades, a la par de esto sus padres trabajan arduamente para proveerlo de las cosas que el necesitaba y esclaro que se sienten orgullosos de el por todos los logros que ha conseguido a través del tiempo.

Es bastante claro que en algunos momentos de su vida a tenido que sufrir, y el más claro sufrimiento es la perdida de su abuelita paterna hecho que lo destrozó casi por completo, pero como todo buen ser humano ha luchado ampliamente para superar obstáculos que parecen imposibles.

Terminando satisfactoriamente el nivel académico medio superior consigue el ingreso a la facultad de estudios superiores Cuautitlán, donde aprovechando al máximo los conocimientos ahí impartidos ha ido cosechando la carrera de Lic. En Administración de empresas, es claro que el amor no puede quedar de lado y es en esta escuela donde conoce a una mujer verdaderamente fantástica (vero) y que lo a ayudado a conseguir más de un propósito.

Es como a sus 21 años de edad y teniendo lo que tiene es el ser mas afortunado y agradecido de todo el planeta.

 

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Veronica Zamora Alcantar

NOMBRE: Zamora Alcantar Veronica
FECHA DE NACIMIENTO: 14 de Marzo de 1982
SEXO: Femenino
EDAD: 22 Años
DIRECCION: Popocatepetl # 10 San Miguel Xochimaga.
Atizapán de Zaragoza C.P 52927.
TELÉFONO: 53 78 10 60
044 55 13 55 93 98
HOBBIE: Leer, Escuchar música, Bailar.
LIBRO FAVORITO. Santa y Macario de Bruno Traven
VIRTUDES:
Alegre
Tierna
Sincera
Honesta
Capaz
Visionaria
Sensible
Tierna
Caprichosa
Respetuosa
Sociable
Buena amiga
Inteligente
Tengo bien trazado lo que quiero lograr

VERÓNICA SE DESCRIBE .....

En el mes de julio la señora Cirila Alcantar Rodríguez ( La mejor madre del mundo) se entero de que estaba embarazada de su tercera hija la cual después de un embarazo de alto riesgo logra nacer el día 14 de Marzo de 1982 dentro de una familia muy trabajadora y con muchas ilusiones. Es la tercera de sus hermanadas Olga Lidia y Maribel de las cuales ha aprendido muchas cosas y quiere conocer muchas más.

A la edad de 4 años se enfrenta al reto de la educación preescolar . A los seis años ingresa a la Primaria José Arturo Pichardo de la cual salió satisfactoriamente, pero a pesar de que era una niña estudiosa se caracterizaba por la soledad que tenia, a la edad de 12 años superando la educación primaria entra a la escuela secundaria que siempre había soñado la secundaria # 211 Antonio Castro Lea; dentro de esta etapa de su vida surge un acontecimiento que la desmorona y se siente completamente sola porque muere su figura paterna y la persona que mas la amaba y cuidaba su abuelo Mauricio Piña ( Abuelo TE AMO y estés donde estés siempre voy a estar contigo); y cuando por fin había comenzado a tener amigos tienen que abandonar su casa del Distrito Federal para mudarse al Estado en el cual le costo mucho trabajo acostumbrarse pero encontró buenos amigos y por fin conoció el significado de la amistad.

Una vez superada la etapa de la secundaria entra a la educación media superior en el CBTis 50 donde encontró a sus mejores amigos ( Mitzy, Violeta y Jorge) que le han ayudado a salir adelante en los problemas que iban surgiendo en el camino andado. Una vez terminada la educación media superior se titula como técnica en Administración, para finalizar , ellas decide entrar a la Universidad quedándose en la mejor: “UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO” FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN CAMPO 4 en la cual cursa la Licenciatura en administración y es la mujer más feliz porque tienen amigos increíbles dentro de los cuales puedo mencionar a Eva, Román, Iram, Daniel, Julio, Edder , Perla, y muchos mas que no podría mencionar a todos por si se me escapa alguno, y aunque a estos últimos tengo poco de conocerlos les he tomado un aprecio muy muy especial, Gracias Equipo los adoro fue un placer trabajar con ustedes.

 

 TEMA 13
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE VENTAS

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CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES.

En las ventas, el desempeño de cada vendedor es importante, es por ello que el proceso formal que interviene en el aseguramiento del mejor desempeño de cada vendedor es de carácter directo. En primer lugar, deben identificarse y comunicarse las expectativas de desempeño, en segundo lugar debe medirse si el vendedor actúa de acuerdo con tales expectativas, en tercer lugar hay que señalarle los huecos entre el desempeño medido y las expectativas, para finalmente tomar medidas correctivas cuando el desempeño es inferior a lo esperado.

Es importante que los vendedores entiendan concretamente y con bastante claridad el proceso de evaluación del desempaño.

EL SISTEMA DE CONTROL DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR.

Es interesante mencionar que existen dos tipos de controles para los vendedores:

INFORMALES: que son los mecanismos no escritos que los empleados promueven para guiar el comportamiento (existen 3 tipos).

• Autocontrol: se da cuando el vendedor establece objetivos personales, supervisa su logro y ajusta su comportamiento cuando este se aleja del objetivo.
• Control social: es el patrón de comportamiento interpersonal que se pone en vigor.
• Control cultural: es el patrón que se basa en patrones de conducta y que guía el comportamiento del empleado en toda la organización.

FORMALES: son los lineamientos por escrito que la administración elabora, que se diseñan para aumentar las probabilidades de que los empleados se comporten en forma tal que alcancen los objetivos de de comercialización (existen 3 tipos).

• Entrada: son acciones medibles que la empresa lleva acabo antes que la acción comience, entre los más comunes se encuentren los criterios de reclutamiento y selección, además de la capacitación.
• Proceso: se utilizan cuando la empresa pretende influir en el comportamiento o actividades, los más frecuentes son las visitas semanales del vendedor y los gastos de representación en los que incurre.
• Salida. Se centran en los resultados obtenidos

EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO.

Los vendedores deben satisfacer tres tipos de expectativas de desempeño: descripción del puesto, los criterios objetivos y subjetivos de desempeño. Por ejemplo en la descripción del puesto se describen los deberes generales del vendedor, es probable que se centre en los deberes de ventas, además de incluir y proporcionar ciertos servicios a los clientes, recabar datos sobre productos competidores elaborar informes sobre actividades y gastos de venta, actualizar los cambios de los productos y sus aplicaciones y otras tareas semejantes. También es posible que el gerente de ventas establezca diversos parámetros de comportamiento para el desempeño objetivo del vendedor como pueden ser: las visitas diarias a realizar y los resultados de rendimiento sobre las ventas, así lo común es que para estas expectativas de desempeño se negocien entre el gerente de ventas y el vendedor.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.

Debe haber medidas acordadas para garantizar el avance hacia las expectativas objetivas y subjetivas, además tienen que ser consistentes con las metas del departamento de ventas, estas medidas suelen ser de dos tipos: objetivas o subjetivas, las medidas objetivas se basan en los registros comprobables, mientras que las subjetivas dependen de un criterio individual.

MEDIDAS OBJETIVAS.

Las actividades y resultados del vendedor generan una gran cantidad de información que se pueden traducir en medidas de desempeño de proceso y de los resultados, una ventaja es que a menudo se relaciona con el desempeño financiero de una empresa.

Las medidas objetivas dan a los vendedores un medio de autorregulación, los medios para la auto evaluación y auto corrección del vendedor se encuentran en la descripción de puestos, estándares de desempeño, objetivos específicos, informes de visitas, cuantas de gastos, cotizaciones, análisis computarizados de ventas y planes de compensación.

MEDIDAS OBJETIVAS DE LOS RESULTADOS.

Una medida clave de los resultados son los ingresos por venta, si bien es una medida de mayor uso para el desempeño, pero tienen limitantes sustanciales. Es por ello que el volumen de ventas aislado no considera las diferencias de potencial de mercado u otros factores externos. Otro aspecto de suma importancia es que las empresas hacen mucho hincapié en las utilidades y no en las ventas brutas.
MEDIDAS OBJETIVAS DEL PROCESO

Sueles ser medidas de retroalimentación basadas en datos reales de ventas como:
• informes de visitas y los pedidos que se pueden convertir en aspecto importante para fijar en numero de visitas
• otra proporción es la de gastos por visitas y la cantidad de visitas necesarias
• la relación entre la cantidad de pedidos y la cantidad de presentaciones para reflejar los aciertos en las ventas
• la cantidad de pedidos y la satisfacción del comprador

MEDIDAS SUBJETIVAS

El desempeño tiene dentro de si diversos elementos subjetivos, como el desarrollo de habilidades o rebasar el llamado del deber para mantener funcionando al grupo de ventas y contentos a los clientes. El desarrollo de estas medidas subjetivas de desempeño requiere que el gerente de ventas defina con claridad las capacidades y conductas que la empresa desea instaurar.

MEDIDAS SUBJETIVAS DEL PROCESO.

Entre los factores subjetivos de ventas están el desarrollo y la participación en ciertos comportamientos. Las primeras incluyen las habilidades y destrezas que los vendedores necesitan para tener éxito en sus funciones.

Las evaluaciones se fundamentan en la conducta que orienta a los vendedores acerca de las actividades que son importantes para la administración. En tanto se les evalúe y recompense con base en los comportamientos y no en el rendimiento objetivo, estarán más comprometidos con la organización de ventas, más dispuestos a aceptar dirección y a cooperar como parte de un equipo general, así como más abiertos a las evaluaciones y a la autoridad del gerente de ventas. Es importante que el gerente de ventas identifiqué y evalúe comportamientos civiles.

Entre los comportamientos de los ciudadanos se cuentan actividades más allá de la descripción del puesto del vendedor, pero que ayudan a la organización a funcionar con mayor tranquilidad. Comprenden cinco categorías:

• Altruismo. Ayudar a los demás con tareas importantes para la organización de ventas.
• Cortesía. Dar los pasos adicionales necesarios a fin de evitar conflictos con otras personas y departamentos.
• Deportivismo. Tolerar circunstancias o situaciones laborales inconvenientes sin quejarse.
• Virtud cívica. Participar en rituales no necesarios pero útiles para la empresa.
• Conciencia. Ir más allá de los requerimientos mínimos para el trabajo de ventas.

La capacidad para construir relaciones es un talento fundamental para la venta en equipo y el establecimiento de una sociedad con el cliente.

MEDIDAS SUBJETIVAS DE RESULTADOS.

Las ventas y las utilidades no son los únicos resultados importantes para una empresa. Las primeras se pueden dar debido a consideraciones de corto plazo como los descuentos de precio o ventas de costos. Las rebajas pueden generar ventas, pero reducen las utilidades y son atractivas para los clientes que prefieren buscar nuevos proveedores.

Las ventas a largo plazo que resultan de repetir una venta con los mismos clientes son importantes para el éxito del negocio. Cuando se repite una venta generalmente se obtienen mayores beneficios en cuanto a las cuentas ya que:

1) Se les puede servir con mayor eficiencia;
2) Tienen mayores probabilidades de realizar compras cruzadas de otras líneas de productos/servicios que ofrece el proveedor;
3) Es más probable que aumenten el volumen de sus compras, y
4) Tienen mayores probabilidades de referir nuevos clientes al proveedor.

DESARROLLO DE MEDIDAS SUBJETIVAS DE DESEMPEÑO

La elaboración de un formulario para medir el desempeño del vendedor puede convertirse en una de las actividades básicas del administrador. Una gran variedad de decisiones de recursos humanos utilizan información tomada de dichos formularios.

Un buen formulario para medir el desempeño tiene tres características. Primero debe ser adecuado al puesto evaluado, ha de medir un resultado o actividad que se prescriban en el plan de ventas. Segundo, tiene que ser válido; debe medir las características que afirma cubrir. Tercero tiene que ser confiable; debe dar los mismos resultados cuando la utiliza una persona a lo largo del tiempo que cuando la usan varias en un tiempo determinado.

VALORACIÓN DE ENSAYOS.

El gerente describe las principales asignaciones del vendedor y los resultados de su esfuerzo durante el período que cubre la evaluación; debe cubrir las fortalezas, las debilidades y un programa de mejoramiento.

Gráficas de calificación con base en el comportamiento. (BARS; Behaviorally Anchored Rating Scales) En algunas técnicas de elaboración de escalas se emplea una combinación de señales verbales y de escalas numéricas que permiten más uniformidad entre los calificadores.

Cuando las señales verbales describen el comportamiento deseable o no deseable, se conocen como gráficas de calificación con base en el comportamiento o BARS.

Está escala se emplea para preguntas como :capacidad para los negocios, concentración en el cliente, actitud emprendedora, dominio de conocimientos y habilidades y colaboración con un equipo.

EVALUACIONES CON BASE EN LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO.

Forma que combina la descripción del puesto de los vendedores, los estándares de desempeño y la evaluación de éste.

VALORACIONES DE ACTIVIDADES PONDERADAS.

Los valores se asignan con base en las metas estratégicas de la unidad de negocios.

COMPARACIÓN ENTRE LOS REPRESENTANTES.

Las escalas de calificación sirven para evaluar a los vendedores de acuerdo con algún parámetro absoluto. Esto ofrece una comparación general entre los vendedores, se equiparán con los criterios específicos. Estos dan al gerente de ventas una guía para orientar, aconsejar y corregir comportamientos. Estas valoraciones simultáneas tienen la ventaja de que reducen los prejuicios en contra de una persona, además de que se terminan en un momento dado, por lo que no están sujetas a cambios de humor en el evaluador, mientras que las calificaciones requieren varios días.

DESARROLLO DE UN MÉTODO DE EVALUACIÓN.

El diseño y la implantación de medidas eficaces para la evaluación del desempeño constituyen una tarea fundamental de la administración de ventas. Las medidas que se utilizan se modificarán de acuerdo con la naturaleza de la industria, la empresa y las tareas de ventas correspondientes. No hay una medida idónea para todas las situaciones y, se obtienen mejores resultados con varias medidas y tipos de mediciones.

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS.

Las ventas en equipo adquieren cada vez más prevalecía, y abarcan a varios miembros de la empresa en el esfuerzo de ventas.
Este planteamiento de las ventas trae a colación el problema de la medición y valoración del desempeño del equipo. Esto se hace a dos niveles: individual y de equipo.

*Nivel individual. La habilidad de trabajar en equipo se incluye como una medida de las capacidades individuales; el vendedor debe desarrollar fuertes relaciones de trabajo con sus compañeros para garantizar la administración adecuada de las cuentas.

*Nivel de equipo. Cuando la fuerza de ventas se organiza en verdaderos equipos, el equipo se convierte en una unidad adicional adecuada para la evaluación. Un método para lograrlo es desarrollar medidas subjetivas de evaluación que se administran a los miembros del equipo. Los gerentes de ventas pueden desarrollar medidas subjetivas para asuntos como los siguientes:

• Compromiso con el éxito del equipo.
• Claridad de funciones dentro del equipo.
• Apertura a las comunicaciones dentro del equipo
• Claridad de las metas del equipo.
• Otros dispositivos.

FALLAS DE LAS EVALUACIONES

En la evaluación subjetiva del desempeño se presentan muchas fallas. Alguien debe evitar que los sentimientos personales destruyan la objetividad del proceso de calificación. Hay pruebas claras de que los gerentes de ventas tienden a calificar más alto a los que consideran socios deseables en su trabajo o a sus amigos y atribuyen sus problemas de desempeño a causas externas; mientras que dan menos puntaje a quienes consideran menos deseables y los responsabilizan de los problemas.
La evaluación de un vendedor se debe limitar a su habilidad para desempeñar un trabajo, no al comportamiento personal fuera del trabajo ni a lo que es socialmente deseable.

Es necesario minimizar los prejuicios personales en las evaluaciones capacitando a los evaluadotes. Se ha demostrado que la edad y el género desencadenan prejuicios. También está el peligro de los efectos de inmediatez y de incidentes dramáticos que puedan permanecer en la mente del calificador, lo cual resulta en una evaluación favorable o desfavorable que no refleja el desempeño total del vendedor.

REVISIÓN DEL DESEMPEÑO

Un plan no garantiza el cumplimiento; se requiere un sistema de retroalimentación para comunicar los resultados de las medidas a cada vendedor. La retroalimentación le ayuda a distribuir su tiempo y los activos de la empresa en formas tales que se alcancen los objetivos de la empresa.

Un sistema de desempeño que se funde en estándares a los que se ha llegado de común acuerdo tiene dos objetivos. El primero es mejorar el desempeño del vendedor, de su distrito, de toda la fuerza de ventas y de la empresa. El segundo se da cuando el sistema realmente es abierto y de dos vías: el representante del vendedor puede proporcionar importante retroalimentación para refinar las metas, las estrategias y los programas de venta.

Las revisiones formales del desempeño se llevan a cabo semestral o anualmente. Y las revisiones informales se conocen como asesoría improvisada y se realizan enseguida de una visita de ventas.

La redacción de las evaluaciones de desempeño para los subordinados es un problema perenne para la mayor parte de los gerentes de ventas de campo, se dificulta cuando los controles son mas espaciados cuando se integran equipos, cuando se cambia de puesto con mucha rapidez a los vendedores y cuando existe la necesidad de sistemas globales de evaluación.

A fin de que la evaluación sea más funcional para el vendedor su gerente debe redactar la evaluación destinada al vendedor en segunda persona y el informe para el gerente regional en tercera

Conducción de una entrevista eficiente de revisión del desempeño La entrevista de desempeño puede constituir una experiencia motivadora cuando el entrevistado tiene un desempeño por encima del promedio pero probablemente resulte traumática y desmotivadota cuando lo contrario es cierto

ACCIONES CORRECTIVAS

Cuando el desempeño se encuentra por debajo de las expectativas, corresponde al gerente de ventas realizar las acciones correctivas necesarias, en este caso hay de dos tipos, asesoría y despido.

Asesoría significa ayudar al vendedor a diagnosticas las fallas en su desempeño y a identificar las posibles soluciones. Cuando las ventas no alcanzan la cuota asignada, puede deberse a una calificación de los prospectos, a una administración deficiente de tiempo y a un sinfín de problemas.

En la asesoría no directiva el gerente de ventas alienta al vendedor a crear soluciones opcionales propias. Una de las ventajas de este enfoque es que el vendedor tiende a apropiarse de la solución.

En la asesoría directiva el gerente de ventas participa activamente, en el diagnostico del problema y en el desarrollo de soluciones. La asesoría de centra en el desarrollo profesional y forma parte del trabajo del gerente de ventas.

El inicio de las actitudes positivas que ayuden al vendedor a sentirse bien consigo mismo con la empresa, la industria y la cartera de ventas se da cuando aclaran los valores de la empresa de la administración y el vendedor. La asesoría no es una conferencia ni una transmisión de conocimientos, su meta no es dar un consejo o enderezar a un individuo, es para analizar y comprender que conduce al autodescubrimiento del vendedor a su compromiso con metas que se acordaron en común y a un plan de acción para su desarrollo profesional.

DESPIDO

En ocasiones la acción correctiva mas propia es el despido del vendedor, se puede dar por la violación a alguna política empresarial o después de intentar varias veces mejorar su desempeño.

Despido por razón es objetivas, se da cuando el empleado viola políticas legales, corporativas o de recursos humanos que se han especificado con claridad.

Despido con base en las evaluaciones, es cuando el gerente no puede despedir al vendedor de inmediato por un desempeño deficiente si el comportamiento no mejora con la asesoría, hay tres pasos para el despido.

• Advertencia
• Periodo acordado de prueba (firmado por gerente y vendedor)
• Despido.

 ACTIVIDAD
LA GRAN – JA

Arriba

En esta exposición decidimos convertirnos todos en animales y entrar al mundo de las granjas, ya que en éstas constantemente tienen problemas por la producción y ventas de sus productos, así que consideramos adecuado el desarrollar el tema y crear un conflicto que nos permitiera adentrarnos en un cuento.

Para desarrollar el cuento en clase involucramos a los siguientes animales:

Patos
Pollos
Puercos
Borregos
Vacas

Y para que esto surgiera efecto decidimos disfrazar a todos los integrantes del grupo y formarlos por equipo para que participaran en la dinámica de grupo.

El orden de la actividad era el siguiente:

1. tendríamos que ordenar dentro del corral a los grupos de animales de acuerdo a la distribución que previamente habíamos establecido.
2. convertirlos en los animales que eran por medio de una animación proporcionada por el narrador.
3. comenzar el cuento

GUION

INTRODUCCIÓN:

(El narrador pregunta al grupo de animales con entusiasmo)

¿Quieren que les cuente un cuento?

El grupo debe contestar que SI

(El narrador comienza con la historia y se desplaza por toda la granja)

Era una vez una granja donde todos los animales que en ella habitaban trabajaban muy duro para poder sostenerla y mantener así a sus familias con vida.

Un día el granjero llegó muy molesto con todos los animales y les reclamó furioso:

GRANJERO: “ ¿Alguno de ustedes sabe si el trabajo que desempeñan es lo suficientemente bueno para que yo no me los coma?

Todos los animales entraron en pánico y comenzaron a preocuparse; tanto que los pollos se veían en una rosticería, los patos sentían el sabor a naranja en sus picos, los cerditos se sentían salchichas frankfurt, los borregos barbacoa y las vacas se veían como filete. ( Hay un gran alboroto en l granja)

De pronto un pollito muy tímido calló aquel albedrío y les dijo muy seguro:

POLLITO: “ Yo tengo la solución a nuestros problemas”

Todos los animales comenzaron a reír porque sabían que el pollito no era lo suficientemente fuerte como para mover a toda la granja y que el jamás había participado en aquellas fiestas dominicales cuando el granjero los dejaba solos para ir al pueblo, el pollito se sintió ofendido y con voz recia les dijo a todos los animales:

POLLITO: “Silencio todos!! Aunque ustedes no lo crean tengo una muy buena idea que nos puede salvar a todos de estar servidos en la mesa del granjero”

La vaca más inteligente al ver la seguridad del pollito los calló a todos y dijo:

VACA: “Muy bien, silencio todos. Escuchemos la idea del pollito”

El pollito afinó su garganta y les dijo muy seguro:

POLLITO: “Un día platicando con una paloma de la granja vecina me dijo que ellos habían tenido un problema similar al que ahora estamos enfrentando y ellos decidieron llamar al Dr. Chiflado, que es especialista en estos problemas de granja y que ha tenido tanto éxito que hasta videos vende para ayudar a solucionar este tipo de crisis”

Todos los animales quedaron sorprendidos por tan brillante idea, y después de hacer un gran alboroto y preguntar muchas cosas hicieron una colecta de granos, semillas y paja y por medio del correo por pagar “El palomazo rapidín S.A.” ordenaron el video y esto es lo que contenía:

(Ponerle play a la video)

Dr. Chiflado: ¿ya estoy en foco?, ¿me avisan?, ¿si, me veo bien?, ¿ya, ya ah! Sí? O.K.

(Aclara su garganta)

¡Qué tal bola de animales! Si es a ustedes, los que están viéndome frente a este televisor.

Soy su querido e inteligente doctor Estoy Chiflado y soy especialista en crisis de granjas. Si usted está adquiriendo este video es por dos razones:

1. El granjero les dijo que les faltaban huevos, leche, lana y carne.
2. El granjero ya se merendó la mitad de los habitantes de la granja y los pocos que quedan luchan por salvar su pellejo (risas del doctor, perdiendo la compostura, y después aclara la garganta y se vuelve a poner ser

Bien pues comencemos con resolver la pregunta típica de los granjeros a sus animales: ¿Está bien su desempeño?

Y la pregunta de ustedes a esta pregunta es muy sencilla: ¿Cómo puedo controlar el desempeño?

Pues bien yo les tengo una sencilla fórmula de cuatro pasos que les permitirá resolver sus dudas:

1. Tiene que identificar y comunicar expectativas de desempeño
2. medir si el animal actúa de acuerdo a las expectativas
3. indicar huecos entre desempeño y expectativas
4. tomar acciones correctivas

Después debe analizar el sistema de control del desempeño del animal en el que se identificarán los controles informales que son por ejemplo: el autocontrol de la gallina para resolver sola sus problemas vigilando ella cuántos huevos pone al día y corregir cualquier problema que se llegue a presentar. Otro será la actitud social del borrego que es cuando actúa conforme a su grupo y también el control cultural de la vaca que rige como se van a hacer las cosas en el establo.

Ahora bien, en lo formal como control de entrada se toma en cuenta la cantidad que necesita el granjero y que desea vender en un cierto tiempo, los de proceso serán las visitas que realicen a las tiendas del pueblo y los de salida serán el total de ventas del granjero en el tiempo fijado.

Deben recordar que es muy importante que las expectativas del desempeño son importantes porque ya cada uno sabe cuáles son sus deberes de su puesto y los criterios objetivos y subjetivos de desempeño que son los registros comprobables y de criterio individual respectivamente; porque ya saben que cuando las gallinas se ponen locas quieren dar leche como las vacas y las vacas quieren dar lana como los borregos y al final de cuentas nunca tenemos huevos, a menos que los patos cooperen un poco.

Bueno regresando al punto, no olviden pedirle al granjero un reporte de las ventas un balance de gastos incurridos en las visitas y el número de las mismas ya que será un buen medio de control para que ustedes sepan qué tal va su trabajo. En el caso de que no sea así el sindicato de animales puede sugerir al granjero algunas medidas para corregir en el caso de que sean desfavorables o no se esté cubriendo el territorio.

Deben recordar que los clientes del granjero tienen que estar satisfechos con el desempeño y ustedes demostrar habilidad y destreza para vender y bueno, se deben tomar consideraciones a corto plazo en el que se pueden otorgar descuentos a los clientes del granjero, productos en oferta o rebajas.

Además se debe encargar al granjero que tenga en marcha un formulario para medir su desempeño que debe ser adecuado, válido y confiable , que le va a permitir valorar los ensayos tomando en cuenta fortalezas y debilidades y con esto implementar programas de mejoramiento.

Aunado a esto se deben de considerar gráficas de calificación con base en el comportamiento y en la descripción de puestos, tomando en cuenta la valoración y comparación. Además se debe medir y evaluar el desempeño individual y en equipo.

Ustedes y el granjero deben prestar mucha atención por si hay alguna falla en la evaluación y se deben realizar revisiones de desempeño que pueden ser semanales y las medidas correctivas a tomar son las asesorías en las que se les explican sus errores y la forma en como pueden mejorar y si no lo logran pues váyanle cavando una tumba a los huesitos porque el granjero se dará un gran festín.

Bueno mis queridos educandos espero que esta información les sea de utilidad y si no pues los veo en mi mesa dentro de muy poco tiempo (el granjero se ríe maquiavélicamente). ÉXITO!!!

(termina el video, regresa el narrador)

Los animalitos quedaron fascinados con la explicación y pusieron manos a la obra, pero el pollito no quedó muy convencido de que el tema estuviera claro para todos, ya que algunos borregos ponían cara de what? Cuando la vaca hablaba con algarabía.

Entonces un pato sugirió:

PATO: “¿Porqué no jugamos un poco con las palabras que el doctor manejó en este interesante video?”

Los animalitos al oír que tenían que jugar inmediatamente aceptaron la oferta y escucharon las reglas del juego que dio uno de los borregos:

BORREGOS: “Tengo una idea! Formemos palabras con las letras que tenemos aquí (saca la canasta) y peguémoslas en el pizarrón del granero y el equipo que gane al formar más palabras que se lleve un premio”

Todos quedaron de acuerdo y se pusieron a jugar muy divertidos.

DESCRIPCIÓN DE LA DINAMICA

La dinámica era una especie de “scrable” con palabras que se habían dicho en el video y otras relacionadas con el tema que eran fáciles de descifrar por el grupo.

Las reglas eran:

1. que solo pasara un integrante de cada equipo
2. solo podían poner una letra por equipo y turno
3. el turno se estableció previamente por un dado en el que el número mayor era el que empezaba y de ahí seguía un orden descendente.
4. el equipo que al formar una palabra tenga más letras de su equipo ese es el equipo ganador.

A el equipo ganador se le daría un regalo relacionado con la naturaleza y en este caso se les obsequió un cactus por integrante del equipo. A los demás del grupo se les dio un premio de consolación.

TEMA 14

COMPENSACIONES Y OTROS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

EL RETO DE ESTABLECER RECOMPENSAS PARA LA FUERZA DE VENTAS.

Arriba

Un plan de compensación constituye un aspecto de la estrategia de la administración de ventas, que debe basarse en una buena definición de los objetivos de la fuerza de ventas y el resto de las funciones de la administración de ventas deben realizarse correctamente.

Este tipo de plan no puede corregir el reclutamiento y la selección de candidatos equivocados, u programa deficiente de capacitación, la falta de estándares de desempaño y sistemas de evaluación, una administración deficiente de campo, un ambiente desmotivante o malas comunicaciones. Estos planes también deben considerar los efectos motivadores de presentaciones como planes de salud, de jubilación, vacaciones, el retiro, el reparto de utilidades.....etc.

LA FUNCIÓN DE LOS PLANES DE COMPENSACIÓN.

Estos planes pretenden satisfacer, las necesidades del cliente, de la empresa y del vendedor.

NECESIDADES DEL CLIENTE

Quedan cubiertas cuándo el plan le asegura que el vendedor le va a dedicar el tiempo para entender sus necesidades y atenderlo. Para los clientes, el servicio de posventa, y sobre todo el tipo de respuesta a sus problemas, son de los atributos más importantes del vendedor. Una meta no financiera fundamental se ha añadido a muchos planes de compensación: la satisfacción del cliente. Una comisión tradicional sobre las ventas o un bono para alcanzar la cuota puede destruir la relación con el cliente.

NECESIDADES DE LA EMPRESA

Debe satisfacer las necesidades de la empresa un ambiente cambiante. Éstas se modifican por cambios en el mercado, en donde las modificaciones de las estrategias corporativas pueden ser más frecuentes que las que se dan en los planes de compensaciones.

Los vendedores harán lo que el sistema recompense. Si las comisiones y los bonos se basan en las ventasen dólares, venderán esos productos y lo harán a los clientes a los que sea fácil vender. No colocaran productos ni márgenes elevados si para ello se necesita mayor esfuerzo, ni participación en el proceso prolongado de desarrollar nuevas cuentas. Las comisiones o los bonos deben basarse en la contribución de cada vendedor a las utilidades, lo que reflejaría la venta de productos con márgenes mayores y reduciría los costos. El plan de compensación también debe recompensar la apertura de cuentas. El plan de compensaciones debe ser flexible para que la empresa pueda responder a la dinámica del mercado, pero debe dar cierta seguridad y estabilidad a la fuerza de ventas. Se tiene que estructurar a partir de un entendimiento claro de la función de las compensaciones en la motivación, diseño territorial, sistemas de cuota, programas para planeación de carrera y los sistemas de información que harán posible su instrumentación. Un sistema buen diseñado puede proporcionar al gerente de ventas un dispositivo automático de control. También otorga al vendedor un medio para diagnosticar su desempeño y poner en práctica acciones correctivas.

NECESIDADES DE LOS VENDEDORES

Se modifican a medida que avancen a lo largo de sus ciclos de carrera y de su vida. Su conducta en el puesto depende de la forma en que la satisfaga en el trabajo. Muchas quedan cubiertas con incentivos no financieros. Un ambiente laboral estimulante ayuda a satisfacer las necesidades de actualización del personal.

El pan de compensaciones ha de considerar el ciclo de vida del vendedor, una vez que ha cubierto sus necesidades fisiológicas, el plan de compensaciones debe incluir satisfactores para las distintas etapas del ciclo de vida del vendedor. Además tiene que considerar la personalidad del vendedor típico. El plan se debe fundar en actividades estimulantes, pero quedan bajo el control del vendedor.

El plan debe ser competitivo y comprensible dentro de la industria.

PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE COMPENSACIONES.

El primer paso en desarrollar un plan de compensaciones es definir los objetivos en términos de las funciones de la venta personal en el plan de comercialización. Esta función se definirá con caridad en la descripción del puesto, en los estándares de desempeño y en las formas de evaluación. Después, se establece un nivel de compensaciones para vendedores de distintas categorías. El planeador de compensaciones establece la parte de la compensación que se manejará como incentivo.

Para ejecutar el plan de compensaciones, se requieren pruebas previas con datos de años anteriores; además, hay que presentarlos a fuerzas de ventas y evaluarlo.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos competitivos se traducen en objetivos de ventas, para lo cual se requieren los planes de incentivos. Los incentivos se convierten en el fundamento de las cuotas especificas de ventas, ya que las cuotas se expresan en función de los resultados, y también se expresan en términos de las actividades que deben desempeñar.

ENLACE ENTRE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO, LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS HABILIDADES DEL VENDEDOR.

El plan de compensaciones debe fundamentarse en las actividades que se espera que desarrolle el vendedor, estas actividades deben reflejarse en forma de evaluación del desempeño. En ellas se especifica la importancia de cada actividad y la manera de medir los logros.

ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE COMPENSACIÓN

Es menester definir los niveles de compensación para los distintos niveles de los vendedores. Un buen punto de partida es el promedio en la industria o los promedio nacionales.

DETERMINACION DE LA PARTE CORRESPONDIENTE A LOS INCENTIVOS

Qué tanto de la compensación total corresponde a los incentivos depende de muchos factores, tales como la maduración de las tasas de crecimiento del mercado, los mecanismos de apoyo que se proporcionen, los programas apara la generación de pistas, los programas de publicidad, la conciencia de la marca, el volumen de dólares por venta y el ciclo de compra es decir, la cantidad de compras anuales. Los gerentes de ventas deben recordar que el objetivo del plan de compensación es dirigir el comportamiento del vendedor hacia el logro de las metas corporativas. El gerente necesita pasar mas tiempo dando mas seguimiento a los vendedores que no terminan su trabajo de escritorio. Cuando se ha decidido la proporción que corresponde a los incentivos, se debe determinar la forma que tomarán y la frecuencia con que se pagarán. Entre las formas típicas están las comisiones, los bonos y los concursos. Las comisiones generalmente se pagan con mayor frecuencia que los bonos o los premios de los concursos.

SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS DE COMPENSACIÓN.

SÓLO SUELDO

Un plan de 100% sueldo sirve cuando se requieren tareas no relacionadas con las ventas, cuando conviene una venta en equipo, cuando la venta supone un tiempo largo, por lo que se dificulta relacionar los resultados con el esfuerzo.
Entre las ventajas del sueldo directo se tienen: ser fácil de administrar permite pronosticar el costo de las ventas, las actividades no relacionadas con las ventas son controlables y ofrece seguridad a los vendedores durante negocios prolongadas.

Entre sus desventajas cabe mencionar las siguientes: desalienta los logros, los costos fijos son elevados cuando las ventas son bajas, hay falta de equidad en los ingresos, es inflexible si la situación se modifica y tiende a recompensar la duración del empleo y no la productividad.

SOLO COMISIONES

Un plan de 100% comisiones se utiliza cuando se presenta una o varias de las siguientes situaciones: la empresa a limitado el capital de trabajo, se necesitan pocas actividades no relacionadas con las ventas, el vendedor tiene mucha experiencia, está muy automotivado y existe una relación clara entre los esfuerzos de ventas y los resultados. Entre las ventajas: se conserva el capital y se evitan los costos fijos, se maximizan los incentivos para desarrollar el merado, se atrae a los buenos vendedores, necesita poca supervisión y es fácil de entender y administrar. Las desventajas: el control sobre el vendedor para que realice actividades no relacionadas con las ventas es muy poco, el vendedor tiene que surtir de mas a los clientes y evitar cuentas pequeñas.

PLANES COMBINADOS

Son aquellos en que se da un sueldo y un bono cuando se cumple la cuota, o bien, sueldo y comisión con base en el volumen de venta. La ventaja: mayor flexibilidad para cubrir las necesidades cambiantes del vendedor y de la empresa. El bono tiene la ventaja de limitar la cantidad que se paga cuando se cubre una meta. La desventaja: su complejidad dificulta la comprensión del vendedor y la administración por parte de la empresa, los incentivos quizá no sean los más elevados para los buenos vendedores y resulta difícil establecer un bono por cada miembro del equipo.

PERFECCIONAMIENTO DEL PLAN

En un programa descentralizado, los incentivos se distribuyen con base en categorías generales de ventas o de utilidades. Tales programas maximizan la libertad de acción del vendedor. Los programas centralizados de los incentivos son adecuados cuando se desea motivar y canalizar las actividades del vendedor, los programas descentralizados se aplican cuando están dispuestos a supervisar las actividades del vendedor, cuando desea proporcionar a la fuerza de venta mayor seguridad en los ingresos y satisfacción en el trabajo.

TENDENCIAS EN LOS PLANES DE COMPENSACIÓN.

Entre las tendencias se encuentran, dejar las comisiones directas por las comisiones futuras. Los incentivos que basan en las contribuciones a las utilidades estimulan a vender los productos con mayores márgenes, a mantener los niveles de precios y a controlar los costos. Para las comisiones que se basan en el crecimiento de las contribuciones se necesita un desempeño continuo y no recompensa constantemente una venta inesperada.

El vendedor tiene autoridad para fijar precios dentro de un margen especificado a fin de lograr el negocio y mantener el crecimiento. Estos planes resultan difíciles de instrumentar con justicia. En primer lugar, quizás sean difíciles de comprender por el vendedor, en segundo, a menudo, los datos de los costos no son los suficientemente detallados para evaluar el desempeño del vendedor individual. Cualquier forma de distribución de costos se somete siempre a discusión.

Para hacer concordar las necesidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la empresa, se han comenzado a introducir planes flexibles entre los cuales el vendedor puede elegir.

CONCURSOS

Constituyen motivadores de corto plazo con un componente económico. Deben diseñarse con mucho cuidado a fin de que estos no se conviertan en un desastre y por tanto en desmotivadotes. Las recompensas deben de ser atractivas para que interesen todos, las recompensas se expresan en términos de certificados de regalos, de tal manera que le vendedor pueda escoger su premio en un catálogo. No se deben utilizar con demasiada frecuencia porque los vendedores lo consideran como parte de compensación. Además no resuelven problemas básicos de motivación y administración. Son un tipo de recurso a corto plazo que se desgasta con el uso repetitivo.

PLANES DE GASTO

Las cuentas de gastos son planes de compensación que reembolsan al vendedor los gastos en que incurrió mientras realizaba su trabajo. Los planes de gastos incluyen gastos ilimitados y gastos diarios; los primeros son para los vendedores con mucha antigüedad que realizan negociaciones de largo plazo, los segundos limitan la cantidad que se pueden gastar diariamente en alimentos y alojamiento. Algunos planes establecen un limite superior para aquellos que pueden constituir una cantidad fija o un porcentaje de ventas.

COMPENSACIONES PARA EQUIPOS

Una cantidad creciente de empresas relaciona la paga del vendedor con la satisfacción de sus clientes, esta satisfacción es algo más que el mero contacto entre el cliente y el vendedor; comprende la entrega, el servicio y otras funciones dentro de la organización que se relacionan directamente con el cliente o que proporciona recursos a los que lo hacen. Las empresas están dando cada vez más importancia a la capacidad del vendedor para trabajar en equipo y el impacto que este logra en el cliente.

Hay grandes variaciones en la forma en que las empresas compensan el desempeño de los equipos, desde las que pagan igual a todos lo integrantes hasta los que retribuyen con base a las contribución al esfuerzo del equipo.

COMPENSACIONES BASADAS EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Fomentan las ventas de corto plazo, pero no las actividades. Para estimular ciertas actividades, muchas empresas optan cada vez más por los sistemas de compensación que recompensan la obtención de objetivos específicos. Estos objetivos se descomponen en acciones concretas que el vendedor debe realizar para hacer la venta a largo plazo. Finalmente cada meta debe de calendarizarse, de modo que el vendedor sabe cuándo tiene que alcanzarla.

EJECUCIÓN DEL PLAN.

Esta consta de tres pasos: Comprobación previa, presentaciones a los vendedores y evaluación constante para determinar si se alcanzan los objetivos.

COMPROBACIÓN PREVIA

El plan debe probarse de varias maneras. La elaboración de una hoja de calculo de una microcomputadora, ofrece un medio sencillo para responder a las dudas de probabilidad referentes a los diversos niveles de comisión y los puntos de equilibrio de los bonos. En esta comprobación previa se puede utilizar datos históricos, cálculos subjetivos de los gerentes respectos a los impactos sobre las ventas y sus estimados acerca de la manera en que los vendedores deben responder a los cambios. El siguiente paso es que un pequeño grupo de vendedores responda a una corrida del plan en la computadora. Luego se prueba en un distrito piloto antes de presentarlo a toda la fuerza e ventas. En este momento debe resultar claro si el plan es justo, competitivo, comprensible, si cumple los objetivos, si se puede instrumentar con los datos y los sistemas de contabilidad están disponibles.

PRESENTACIÓN DEL PLAN A LOS VENDEDORES

Debe justificar el cambio, los objetivos y los beneficios a los vendedores. Cualquier documento nuevo, se explica en este momento. Esta presentación pondrá en juego las habilidades de los gerentes para administrar el cambio.

EVALUACIÓN DEL PLAN

La dinámica del mercado requiere que el plan de compensaciones se evalué sobre una base continua. Durante la instalación del nuevo plan, es de suma importancia vigilar si esta alcanzando sus metas. Más adelante, la revisión puede ser trimestral y luego anual para ver si se necesita un ajuste adicional.

Esta evaluación continua del plan debe proporcionar respuestas positivas a las preguntas siguientes:
1. ¿Proporcionar un incentivo realista?.
2. ¿Los pagos se hacen pronto, de suerte que el vendedor advierte la relación entre esfuerzo y recompensa?.
3. ¿Se fundamenta en actividades que el vendedor controla?.
4. ¿Las metas de desempeño pueden medirse con base en evaluaciones subjetivas acordadas?.
5. ¿Las metas de desempeño se especifican en términos de magnitud y tiempo?

OTRAS RECOMPENSAS.

RECOMPENSAS MONETARIAS INDIRECTAS

Los vendedores, esperan beneficios monetarios indirectos, tales como seguros de gastos médicos y de vida, prima vacacional, plan de pensiones, tarjeta de crédito y gastos para mudanza.

RECOMPENSAS NO MONETARIAS

Ayudan a satisfacer las necesidades sociales y de actualización personal de la fuerza de ventas, la motivación proviene de brindar un ambiente que permita a los vendedores utilizar sus talentos, desarrollar otros, ser aceptados por el grupo y ser parte de los procesos de decisión.

LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS PUEDEN DESMOTIVAR.

Los incentivos pueden ser perjudiciales para el desempeño cuando minimizan la importancia de una tarea que individuo considera importante y retadora porque no tiene una solución obvia.
En tales casos, la persona encuentra mas fuerza en las motivaciones intrínsecas que en las motivaciones financieras extrínsecas.
Identifica cinco razones para el fracaso de las recompensas:
1. Castiga a los individuos que no las reciben.
2. Rompen relaciones entre los miembros del equipo y el gerente que decide a quien se le otorga la recompensa
3. Las recompensas ignoran las razones de la falta de desempeño de quienes no las obtuvieron.
4. Desalienta la aceptación de riesgos y la exploración.
5. Tiene un efecto negativo a largo plazo

ACTIVIDAD

EL ESTRATEGA MAS DEBIL

Arriba

En esta actividad decidimos crear un ambiente de tensión en el que los integrantes del grupo se vieran comprometidos a participar como equipo en una dinámica que más que sencilla resultara ruda y los envolviera en un ambiente distinto al que siempre tiene el salón de clase.

Para integrar esta dinámica formulamos las siguientes reglas:

1. Pasará UN representante de cada equipo al frente. Para cada ronda será un integrante distinto.
2. Los integrantes que sean eliminados del equipo principal abandonarán el podio, situándose del lado de los descalificados.
3. En cada ronda se deben juntar puntos que les permitirán colocarse como uno de los posibles candidatos más fuertes.
4. Para poder juntar los puntos necesitan decir la palabra “PUNTOS” antes de escuchar su pregunta, si la respuesta es equivocada rompen la cadena, al juntar los puntos se rompe la cadena y comienzan una nueva.
5. El equipo ganador será el que tenga más integrantes dentro del juego.
6. Para las preguntas relacionadas con el tema de ventas el representante del equipo que esté al frente en ese momento podrá consultar con su equipo dando la respuesta únicamente el que se encuentre al frente. SOLO LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON EL TEMA.
7. Se toma como respuesta la primer palabra que emane de su boca.
8. Las personas que queden fuera del juego por que las eliminaron quedarán detrás de la franja naranja y ya no pueden ayudar al equipo.
9. Tienen que juntar 500 puntos por ronda de los 3000 disponibles
10. Para las preguntas generales tienen 15 segundos para contestarlas y para las de administración de ventas serán 30 segundos.
11. Cada pregunta vale 50 puntos.
12. Deben votar para eliminar a : El estratega más débil.

Además de estas reglas como equipo decidimos vestir todos en color negro y ser cortantes y exigentes en cuanto al respeto de la actividad que se iba a realizar, el salón quedó en color negro con poca iluminación, a los integrantes se les proporcionó una paleta en la que pondrían el nombre de la persona por la cual iban a votar.

Las preguntas con su respectiva respuesta son las siguientes:

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

DIME QUE INCLUYEN LOS PLANES DE RECOMPENSA

PLANES DE SALUD, VACACIONES, PLANES DE JUBILACIÓN, RETIRO Y REPARTO DE UTILIDADES

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

QUE DEBEN SATISFACER LOS PLANES DE COMPENSACION

NECESIDADES DEL CLIENTE, EMPRESAS Y VENDEDOR

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

EN QUE SE BASAN LAS COMISIONES O LOS BONOS

EN LAS CONTRIBUCIONES DE CADA VENDEDOR A LAS UTILIDADES

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

UN PLAN DE COMPENSACIONES DEBE SER RIGIDO O FLEXIBLE

FLEXIBLE

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

MENCIONA LOS PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, ENLACE ENTRE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS HABILIDADES DEL VENDEDOR, ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE COMPENSACIÓN, DETERMINACIÓN DE LOS INCENTIVOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

OBJETIVO DEL PLAN DE COMPENSACIONES

DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO DEL VENDEDOR HACIA EL LOGRO DE LAS METAS CORPORATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

MENCIONA LAS COMPENSACIONES MAS COMUNES

COMISIONES BONOS Y CONCURSOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

SE REFIERE A UNA COMPENSACIÓN DEL 100% DE SUELDO

SOLO SUELDO

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

VENTAJAS DEL METODO SOLO SUELDO

FACIL DE ADMINISTRAR, PRONOSTICAR EL COSTO DE LAS VENTAS, LAS ACTIVIDADES NO RELACIONADAS CON LAS VENTAS SON CONTROLABLES

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

DESVENTAJAS DEL METODO SOLO SUELDO

DESALIENTA LOS LOGROS, COSTOS FIJOS ELEVADOS CUANDO NO HAY VENTAS, FALTA DE IGUALDAD EN LOS INGRESOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

A QUE SE REFIERE CUANDO HABLAMOS DE SOLO COMISIONES

A UN PLAN 100% COMISIONES

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

DESVENTAJAS DEL PLAN 100% COMISIONES

CONTROL SOBRE EL VENDEDOR PARA QUE REALICE ACTIVIDADES NO RELACIONADAS, EVITA CUENTAS PEQUEÑAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

VENTAJAS DEL PLAN 100% COMISIONES

SE CONSERVA EL CAPITAL Y SE EVITAN COSTOS FIJOS, SE ATRAE A LOS BUENOS VENDEDORES, POCA SUPERVISIÓN, FÁCIL DE ENTENDER Y ADMINISTRAR

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

SON AQUELLOS EN QUE SE DA UN SUELDO Y UN BONO CUANDO SE CUMPLE LA CUOTA O CON BASE EN EL VOLUMEN.

PLANES COMBINADOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

VENTAJA DEL PLAN COMBINADO

FLEXIBILIDAD PARA CUBRIR LAS NECESIDADES CAMBIANTES.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

VENTAJA DEL BONO

LIMITAR LA CANTIDAD QUE SE PAGA CUANDO SE CUBRE UNA META.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

DESVENTAJA DEL PLAN COMBINADO

DIFICULTA LA COMPRENSION DEL VENDEDORY ADMINISTRADOR.
DIFICIL ESTABLECER UN BONO PARA CADA MIEMBRO.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

PUEDE SE CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO.

PROGRAMA DE INCENTIVOS.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

CUALES SON LAS TENDENCIAS DE LOS PLANES DE COMPENSACION.

DEJAR LAS COMISIONES DIRECTAS POR LOS FUTUROS.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

EN QUE SE BASAN LOS INCENTIVOS.

EN CONTRIBUCIONES A LAS UTILIDADES Y CRECIMIENTO EN LAS UTILIDADES.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

CONSTITUYEN MOTIVADORES DE CORTO PLAZO CON UN COMPONENTE ECONOMICO

CONCURSO

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

NO DEBE UTILIZARSE CON DEMASIADA FRECUENCIA PORQUE LOS VENDEDORES LO CONSIDERAN PARTE DE SU COMPENSACION

CONCURSO.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

SE REEMBOLSA AL VENDEDOR LOS GASTOS EN QUE INCURRIO MIENTRAS REALIZABA SU TRABAJO

PLANES DE GASTOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

INCLUYEN GASTOS ILIMITADOS Y DIARIOS

PLANES DE GASTOS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

LAS EMPRESAS ESTAN DANDO CADA VEZ MAS IMPORTANCIA A LA CAPACIDAD DEL VENDEDOR PARA TRABAJAR EN EQUIPO ¿CÓMO SE RECONOCE A ESTA COMPENSACIÓN?

COMPENSACIÓN PARA EQUIPO

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

CÓMO DAN LAS COMPENSACIONES LAS EMPRESAS AL DESEMPEÑO O DE LOS EQUIPOS

PAGOS IGUALES A LOS INTEGRANTES, RETRIBUCIÓN CON BASE EN LA CONTRIBUCIÓN AL ESFUERZO DEL EQUIPO.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

PASOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN

COMPROBACIÓN PREVIA, PRESENTACIÓN DEL PLAN A LOS VENDEDORES, EVALUACIÓN DEL PLAN.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

CADA CUANDO SE EVALUA EL PLAN DE COMPENSACIONES.

AL PRINCIPIO TRIMESTRALMENTE Y CUANDO ESTE YA TENGA TIEMPO IMPLEMENTANDOSE SE HARÁ ANUALMENTE.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

QUE TIPO DE RECOMPENSA DESCENTRALIZADO.

PROGRAMA DE INCENTIVOS.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

QUE TIPO DE RECOMPENSA SON LOS SEGUROS MEDICOS Y DE VIDA, PRIMA VACACIONAL, PLAN DE PENSIONES, TARJETA DE CRÉDITO Y GASTOS PARA MUDANZA

RECOMPENSAS MONETARIAS INDIRECTAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

AYUDAN A SATISFACER LAS NECESIDADES SOCIALES Y DE ACTUALIZACION PERSONAL DE LA FUERZA DE VENTAS

RECOMPENSAS NO MONETARIAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

RAZONES POR EL FRACASO DE LAS RECOMPENSAS

CASTIGAN A LOS INDIVIDUOS QUE NO LOS RECIBIERON, ROMPEN RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS, IGNORAN LAS RAZONES DE LA FALTA DE DESEMPEÑO DE QUIENES NO LOS OBTUVIERON, DESALIENTAN LA ACEPTACIÓN DE RIESGOS Y EXPLORACIÓN, EFECTO NEGATIVO A LARGO PLAZO

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

NOMBRE DEL PROFESOR QUE IMPARTE ESTA ASIGNATURA

LUIS ROBERTO GUANES GARCÍA

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

COMPAÑÍA EN LA LABORA EL LIC. ROBERTO GUANES HP

LÓGICA:

DE QUE COLOR SON LAS MANGAS DEL CHALECO DE NAPOLEÓN.

NO TIENE MANGAS.

LÓGICA:

DE QUE COLOR ES EL CABELLO BLANCO DE NAPOLEÓN.

BLANCO

TRABALENGUAS:

CON QUÉ PICA PAPAS PEPE PECAS

CON UN PICO

MATEMÁTICAS:

RESULTADO DE 5 + 7 / 2

6

GEOGRAFIA:

NUMERO DE ESTADOS QUE CONFORMAN LA REPÚBLICA MEXICANA

32 ESTADOS

GEOGRAFIA:

CAPITAL DE ALEMANIA

BERLÍN

GRAMÁTICA:

SINÓNIMO DE EXTENSO

LARGO

GRAMÁTICA:

ANTÓNIMO DE DÉBIL

FUERTE

GRAMÁTICA:

NÚMERO DE VOCALES EN LA PALABRA GUADALAJARA.

6

GEOGRAFIA:

PAÍS UBICADO EN OCEANÍA

AUSTRALIA

GEOGRAFIA:

CAPITAL DEL ESTADO DE MÉXICO

TOLUCA

FISICA:

NOMBRE DEL CIENTÍFICO CREADOR DE LA FÓRMULA E = mc2

ALBERT EINSTEIN

MÚSICA:

A QUIEN SE LE CONOCE COMO EL DIVO DE LINARES.

RAPHAEL

MÚSICA:

COMPOSITOR DEL TEMA AMOR ETERNO

JUAN GABRIEL

NOTICIEROS:

CONDUCTOR DEL NOTICIERO NUEVA VISIÓN

CARLOS LORET DE MOLA

CARICATURAS:

DEMONIO ORIGINARIO DE TAZMANIA

TAZ

TIEMPO:

¿QUÉ HORA ES?

TELEVISIÓN:

CREADOR DEL CHAVO DEL 8.

ROBERTO GÓMEZ BOLAÑOS (CHESPIRITO)

CARICATURAS:

PERSONAJE DE LA CARICATURA DON GATO Y SU PANDILLA QUE TARTAMUDEABA

DEMÓSTENES

CINE:

PELÍCULA DE GAEL GARCÍA EN LA QUE ALTERNA CON DIEGO LUNA

Y TU MAMÁ TAMBIÉN

CINE:

PELÍCULA ANIMADA PROTAGONIZADA POR UN OGRO UN BURRO Y UNA PRINCESA.

SHREK

CINE:

ACTOR QUE LE DA VOZ AL BURRO DE SHREK
EUGENIO DERBEZ

FUTBOLL:

PAÍS MAS GANADOR DE COPAS MUNDIALES DE FUTBOLL

BRASIL

ATLETISMO:

MUJER MÁS RAPIDA DEL MUNDO GANADORA DE VARIAS MEDALLAS.

ANA GABRIELA GUEVARA

MÚSICA:

GRUPO QUE INTERPRETA LA CANCIÓN “EL PERDEDOR”

INTOCABLE

IDIOMAS:

SIGNIFICADO EN ESPAÑOL DE LA PALABRA HOT

CALIENTE

GASTRONOMIA:

PLATILLO TÍPICO MEXICANO CREADO EN PUEBLA PARA DELEITE DE LOS ESPAÑOLES

CHILES EN NOGADA.

NOTICIEROS:

CONDUCTOR DE NOTICIEROS TELEVISA EN EL HORARIO NOCTURNO

JOAQUIN LÓPEZ DORIGA

ENTRETENIMIENTO:

CONDUCTOR DE “NO MANCHES” GANADOR DE BIG BROTHER VIP 2

OMAR CHAPARRO

TELEVISION:

CANAL MEXIQUENSE

12 / 34

AERONÁUTICA:

DE QUE COLOR ES LA CAJA NEGRA DEL AVIÓN

NEGRO

LITERATURA:

LIBRO QUE HABLA DE LAS FORMAS DE APRENDIZAJE

APRENDIZAJE ACELERADO

LITERATURA:

LIBRO LEIDO EN CLASE QUE TOCA EL TEMA DE LA NEGOCIACIÓN

SUPERE EL NO

ABREVIATURAS:

SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS UNAM

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MÉXICO

REFRANES:

MÁS VALE EL DIABLO POR VIEJO QUE POR

DIABLO.

Para esta actividad se dio como premio un reconocimiento por cada integrantes del equipo ganador.

TEMA 15

ADMINISTRACION GENERAL DE VENTAS: UNA VISION DE DESDE ARRIBA

Arriba

La mayor importancia que ha adquirido la satisfacción del cliente ha sido el motor de muchos cambios.

FUERZA DEL CAMBIO Y RESPUESTA DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.

La tecnología de la información ha sido la principal fuerza tras la organización de la fuerza de ventas. La autorización de la fuerza de ventas ha incrementado la eficiencia, la eficacia y la eficacia de los vendedores.

La diversidad ya no se limita a las estrechas definiciones de genero, raza y verdad. Releja diferencias entre las capacidades físicas y mentales, estilo de vida y educación. La competencia se puede dar en muchas formas. Los ciclos de vida de los productos se están acortando. La competencia surge de fuentes externas a los limites tradicionales de la industria, la competencial global se a incrementado, lo cual exige a las empresas que constantemente rastreen el ambiente en busca de competidores extranjeros potenciales. La organización que posee la información tiene el poder y la información se desplazo de los fabricantes de los productos al canal de distribución cuando éste utilizando computadoras para rastrear los inventarios. El uso de códigos de barras facilita la entrega de los inventarios justo a tiempo a las tiendas, reduce los costos de almacenamiento de las cadenas y permite el resurtido automatizado. Esta repetición del tiempo vía computadora elimina una función importante del vendedor que visitaba las tiendas la computadora actualizo losa requisitos de los nuevos vendedores. Los representantes de los productores deben ser capaces de rastrear información en sus computadoras portátiles y efectuar complejas presentaciones de diapositiva s a los compradores de las cadenas de tiendas.

RESPUESTAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.

Una de las respuestas al nuevo ambiente competitivo a sido la reducción de niveles organizacionales. Éste diseño requiere nuevas estrategias de venta personal en todos los niveles de la administración de la fuerza de ventas desde la descripción de puestos hasta el reclutamiento, la selección, la capacitación, le evaluación y el suministro de recompensas. Otra respuesta al cambiante ambiente ha sido el desarrollo de una estrategia de ventas que integra enfoques múltiples.

El uso de equipos también se ha convertido en una estrategia común para responder a estos cambios dinámicos en el mercad. Los equipos se centran en el proceso y no en las funciones con lo cual se borra las discretas cajas funcionales del organigrama el uso de equipos hace a la organización mas abierta y adaptable por lo que en ocasiones se denomina organización en aprendizaje.
Las nuevas relaciones de socios y las habilidades que les acompañan necesitan medidas diferentes del desempeño de los vendedores, jerarquía de satisfacción al cliente que comprende seis dimensiones:
1. Precisión. En los detalles de las transacciones con clientes.
2. Disponibilidad. Cuándo es necesario.
3. Credibilidad. Como una persona de recursos.
4. Sociedad. Al compartir ideas y estrategias para cumplir las metas.
5. Confianza. Para que se dé seguimiento y se cumpla la palabra empeñada.
6. Descubrimiento de ideas verdaderamente nuevas.

ENFOQUE DE SOLUCIONES DE PROBLEMAS PARA LOS GERENTES DE VENTAS

La solución de problemas se inicia cuando e formulan las preguntas básicas:

1. ¿Cuál es nuestra misión? ¿qué valores se han añadido a los clientes, empleados y accionistas?
2. ¿Cuáles son nuestras metas SMART?
3. ¿Qué fuerzas internas y externas se oponen a lo largo de nuestras metas?
4. ¿Qué problemas u oportunidades nuevas descubrió el análisis, cuales son las causas de los problemas? ¿ Son circunstancias que pueden cambiar o debemos ajustar a hechos no controlables?¿Qué habilidades debemos tener para aprovechar oportunidades recientes?
5. ¿como podemos catalogar problemas y oportunidades para centrarnos primero en los mas importantes?
6. ¿Qué estrategias alternativas podemos adaptar para satisfacer nuestras metas solucionando nuestros problemas y aprovechando las oportunidades?
7. ¿Qué recursos se requieren para cada caso? ¿Cómo se miden los resultados?
8. ¿Cómo motivar a los vendedores para que tomen las acciones necesarias a fin de que las estrategias sean un éxito para ellos y para la empresa?
9. ¿Cómo saber si se sigue el camino que conducirá a la meta?

SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS

Se han desarrollado un procedimiento denominado solución creativa de problemas para llevar un equipo a través de los 6 pasos del equipo. El método creativo de solución de problemas comprende dos elementos importantes, en primer lugar supone dos pasos antes de la definición del problema: identificación del objetivo buscado y creación de una lista exhaustiva de hechos acerca de que causo el enredo o que puede mover el alcance del objetivo.

Segundo, fuerza a la divergencia antes de la convergencia en cada paso.

El desarrollo de opciones es la actividad mas creativa en la administración. Las propiedades esenciales de una buena administración son competencia, habilidad para comunicar, interés o preocupación, coraje y creatividad y las mas importante es la ultima: “sin creatividad un gerente puede realizar un buen trabajo, pero no uno maravilloso”

La creatividad constituye un tema importante en los programas corporativos de capacitación.

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Un organigrama no dice lo que ocurre. El gerente de ventas se puede anticipar a la forma en que se modificar la administración de ventas, en donde la satisfacción del cliente se ha vuelto una estrategia competitiva clave. Cuando se impulsa la tasa de retención del cliente, se logra el mismo efecto en las utilidades.

Hallmark Cards, se centra en el diseño del proceso de ventas en que los equipos comparten ideas, habilidades y experiencias entre departamentos y divisiones. Los participantes disfrutan al adquirir habilidades y pensar fuera de su caja. Este método ha tenido muchos beneficios, entre ellos la reducción de los costos de producción y del tiempo para desarrollar productos que bajo de varios años en cuestión de meses.

La capacitación de los gerentes comprende habilidades de comunicación, conformación de equipos, orientación y facultacion de los trabajadores, se elevan los sueldos base para los gerentes que pagan bonos por l buen desempeño en hospitalidad calidad en ambiente, manejo laboral y objetivos financieros.

EVALUACIÓN

La estrategia se inicia con una autoevaluación. Esta afirmación tiene doble significado:

1. es difícil comenzar una estrategia de la nada. Para una empresa establecida, los ciclos de retroalimentación revelan un problema o una oportunidad que requiere un cambio de estrategia, dichos ciclos permiten valorar los pasos del proceso de planeación, si no hay forma de evaluar los resultados, resulta imposible saber si se alcanzo la meta.

La fuerza de ventas nada mas es una parte de la mezcla de mercadotecnia, por lo que las modificaciones en la participación del mercado ventas y utilidades no siempre se pueden relacionar con los cambios en la estrategia de ventas, pues es necesario establecer metas intermedias para la fuerza de ventas que pueden consistir en un porcentaje de cuota alcanzada de la cantidad de cuentas abiertas, de la producción de alcance.

La comunicación de las metas puede proporcionar un fundamento importante para la evaluación de la fuerza de ventas.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN DE VENTAS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Para administrar el esfuerzo de ventas utilizará el plan homónimo, el análisis de productividad el presupuesto las políticas y procedimientos.

PLAN DE VENTAS:

Traduce las metas de comercialización entre cuotas de la fuerza de ventas, las cuales se subdividen en cuotas regionales , de distrito y territoriales. El plan suministra información sobre el cliente y la competencia para que el vendedor pueda anticipar objeciones y preparar estrategias.

El plan de ventas abarca objetivos temporales específicos para productos y cuentas. La creación de un plan de ventas necesita información externa e interna.

Análisis de productividad.
El control continuo del esfuerzo de ventas se logra a través de un análisis de la productividad el cual consiste en normas y medidas del desempeño diseñadas para determinar si el plan de ventas produce los resultados deseados. Este análisis comprende el estudio de los datos y experimentos históricos para confirmar o rechazar la hipótesis que se refieren a los enlaces entre el esfuerzo de ventas y las modificaciones en estas.

Análisis históricos.
Cuando se comparan los datos de ventas con el plan de ventas, se encuentran tres posibles resultados: cumplimiento exacto de objetivos, falta de alcance o superación. Una vez que se recaba la información básica, pueden calcularse muchos datos útiles como la cantidad y tamaño promedio de los pedidos por vendedor, la cantidad de cuentas nuevas que se abrieron, el número de visitas necesarias para hacer una presentación o venta los gastos d4 venta por visita o venta, y la cantidad de cuentas que se perdieron.

Experimentos controlados.
La correlación no implica causa. Para garantizar que un plan de ventas aumenta las ventas, es necesario efectuar un experimento que utilice al menos una prueba y un grupo control. Tales estudios pueden ser costosos pero la recompensa es muy grande, un experimento se inicia con el estudio de los datos históricos, que llevan a la hipótesis que se debe probar a nivel experimental.

EL PRESUPUESTO

Los presupuestos dirigen la distribución de recursos a un producto, actividad, territorio, o cuenta. Los vendedores deben presupuestar su tiempo materiales promocionales y gastos de viaje, los presupuestos obligan a ser específicos en la planeación y proporcionan un fundamento para la rendición de cuentas, constituyen una herramientas importante para controlar y coordinar el esfuerzo de ventas pero deben ser flexibles para que se puedan adaptar a las condiciones locales.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Las políticas son decisiones permanentes acerca de asuntos estratégicos recurrentes, mientras que los procedimientos constituyen programas estandarizados de acción relativos a los asuntos tácticos repetitivos ,proporciona uniformidad a través de territorios, justicia y eficiencia, a demás de simplificar las comunicaciones.

ADMINISTRACIÓN A NIVEL GLOBAL

Las diferencias culturales internacionales se reflejaran en los procesos de reclutamiento, selección y evaluación de vendedores en otros países. La necesidad de pensar y administrar en forma global se refleja en el hecho de que las siguientes empresas estadounidenses reciben la mitad de sus ingresos por venta y tienen el mismo porcentaje de sus activos fuera de los estados unidos: Mampower, Coca Cola, Gillett, Avon, Mc Donalds, y Procter and Gamble.

Para alcanzar una perspectiva global.
El primer paso en la administración global de ventas es la autoevaluación, para ser eficaz el gerente general de ventas debe alcanzar una perspectiva realmente global.

-Tipos de fuerzas de venta:
Una decisión inicial que el gerente general de ventas debe tomar es qué tipo de fuerzas de ventas utilizará en el extranjero, entre sus opciones esta.

1.-Agentes independientes de ventas
2.-Vendedores de la empresa contratados en el país anfitrión
3.-Vendedores nacionales a quienes se les manda al extranjero

Agentes de Ventas. Estos son adecuados cuando los mercados se encuentran geográficamente dispersos ,los niveles de demanda son limitados, el producto es nuevo, la empresa no tiene experiencia internacional o busca simplificar sus actividades.

Vendedores de país anfitrión. Otra posibilidad es contratar a los vendedores de la localidad lo cual dará a la empresa ciertas ventajas como: son agentes locales tienen conocimientos culturales, tienen conocimientos del ,mercado habilidades idiomáticas, contactos de negocios, y con frecuencia suelen ser leales con la empresa.

Vendedores nacionales a quienes se les manda al extranjero. El reclutamiento internacional genera un grupo reducido de solicitantes ya que hay menos asistentes a las universidades y aquellos que poseen la educación adecuada suelen tener poca estima en el campo de las ventas.

Vendedores del país original en el extranjero. Debido a ala importancia que se da al conocimiento del servicio y el producto a menudo se utilizan vendedores ex patriados en la industria técnica, esta es una decisión problemática para el gerente general de ventas ya que muchos de los problemas se atribuyen a un choque cultural y a la frustración que las personas sufren en una cultura diferente.
Estos problemas y el hecho de que un vendedor expatriado cueste entre 2.5 y tres veces más que el equivalente local hace que la administración de una fuerza de ventas expatriada se convierta en un asunto espinoso.

DIRECCIÓN DE VENDEDORES EXPATRIADOS

La baja tasa de éxito en la colocación de vendedores expatriados exige una administración cuidadosa, las posibilidades de éxito se pueden mejorar si se elige y capacita con cuidado los vendedores para el trabajo internacional, si se les da un apoyo adecuado mientras se encuentran en el extranjero y se les presta atención a su repatriación cuando regresa.

Selección.
El gerente debe entender al vendedor y al ambiente anfitrión a demás del grado de adaptación entre ambos los criterios tradicionales y los factores de importancia como la actitud intercultural el conocimiento del país anfitrión la adaptabilidad y las limitaciones personales.

Actitud intercultural.
Algunas personas tienden a evaluar otras culturas con base a la propia, a esta se le denomina etnocentrismo lo cual limita la capacidad personal para aceptar y relacionarse con otra cultura la apertura a las culturas extranjeras constituye un criterio clave en la colocación de un vendedor más allá de las fronteras.

Conocimiento del país anfitrión.
Es importante a dos niveles : algunos factores personales pueden evitar que le vendedor sea eficiente en una cultura en especifico y dos el conocimiento de la cultura por parte del vendedor mejora su desempeño en ella , mientras más sepa al vendedor acerca del país anfitrión más eficiente es su desempeño.

ADAPTABILIDAD.

Las asignaturas extranjeras exigen que los individuos encaren cambios sustanciales , por lo cual su eficacia dependerá para ajustarse con eficiencia a estos cambios.

Limitaciones personales.
Comprenden las obligaciones familiares, la salud personal, los planes para el desarrollo personal y otras preocupaciones relacionadas.

Capacitación.
El objetivo de capacitar a un vendedor para una asignatura en el extranjero es mejorar su adaptación al ambiente del país anfitrión.

Apoyo.
La oficina matriz puede limitar los efectos de choque cultural ofreciendo apoyo continuo que debe comprender:

1.-Apoyo monetario suficiente
2.-Apoyo social
3.-Ayuda cultural y lingüística
4.-Un ambiente de trabajo lo más fácil posible
5.-Comunicación constante con la oficina matriz y viajes frecuentes en la misma.

CAPACITACIÓN DE LOS GERENTES DE VENTA

Existen muchas listas de habilidades de liderazgo, John Rau sugiere la siguiente lista de las siete lecciones que aprendió en sus carreras:

1.-Conozca los asuntos que definen el momento, como pueden ser tecnología y personas
2.-Péguese a las personas indicadas
3.-Aprenda a dirigir individuos que saben más que usted
4.-Busque puestos en que pueda representar una diferencia
5.-No contrate gerentes para que administren la organización, que tiene, mejor contrate a aquellos que puedan administrar la organización que desea crear
6.-Algún tiempo libre puede ayudarlo a definir lo que verdaderamente desea de la vida.

Las siete demandas de liderazgo:

Visión, asesoría, conocimiento de sí mismo, aprovechamiento de las experiencias en el lugar de trabajo, la búsqueda de retos estimulantes, construcción de un grupo de seguidores. y la estabilización de valores, antes del programa la evaluación de los participantes respecto a sus habilidades de liderazgo se comparan con la evaluación de sus subordinados.

ACTIVIDAD

LA CARRERA DE RELEVOS

Arriba

En esta etapa decidimos que una actividad al aire libre sería ideal no solo porque nos permitiría más movimiento si no que también involucraba todos los sentidos de los integrantes del grupo y se desarrolló de la siguiente manera:

Esta dinámica estuvo prevista para cinco equipos y tuvo lugar en las canchas de la FES C. Campo 4

LA SALIDA a un lado de la cancha de básquet ball, donde un integrante de cada equipo tendrá que dar 10 vueltas sobre su propio eje para después salir corriendo a tronar tres globos, el primero será de frente a su compañero, el segundo de espaldas y el tercero como les sea más fácil todo esto lo realizará con el que será su relevo al terminar el esté integrante saltara la reata hasta la otra base.

BASE 2. En esta base se tendrá que encontrar una moneda dentro de un plato con harina del cual tendrá que sacarla con la boca una vez que la encuentre deberá contestar la pregunta del numero de la moneda. Al contestarla incorrectamente se deberá de realizar un castigo que consistirá en esfuerzos físicos. Ya realizado entregara la estafeta al otro integrante de su equipo que estará en la base 3.

BASE3. Este integrante tendrá que pasar una serie de obstáculos llamados ula ula y al terminar se comerá una donita que esta colgada con una pregunta teniendo derecho a contestarla por única vez al no contestarla correctamente se impondrá un castigo, ahí entregara la estafeta al siguiente integrante que se encontrara en la base 4.

BASE 4. Aquí tendrá que ir como patito hasta donde se encuentre un resorte el cual tendrá que pasarlo por su cuerpo de arriba hacia abajo y viceversa; cuando haya terminado irá hacia una tina donde se encontraran peras las cuales tendrá que sacar con una sola mano y con los ojos cerrados. En esta ocasión se darán dos oportunidades para sacar una pera con pregunta de no hacerlo así se impondrán castigos para pasar con el siguiente relevo que se encontrará en la siguiente base.

BASE 5. Una vez entregada la estafeta ira hacia la canasta dando vuelta y una vez en posición de tiro libre , tratara de encestar, de no hacerlo se tendrá que formar hasta encestarla. Cuando lo logre entregará la estafeta en la base 6.

BASE 6. Aquí tendrán que tronar los globos que estarán amarrados a sus pies encontrando una pregunta relacionada con el capitulo 15 la cual deberán contestarla correctamente . de no hacerlo se impondrá un castigo. Este es el ultimo relevo. Y tendrá que correr hacia un montón de paja donde tendrá que encontrar un cotonete con plumas.

El primero equipo que lo encuentre será el ganador de esta prueba

Para poder seguir en las pruebas se realizaron las siguientes preguntas en las bases mencionadas anteriormente:

PREGUNTAS

1.-¿ CUÁL ES LA PRINCIPAL FUERZA DEL CAMBIO?
2.-¿QUÉ HA INCREMENTADO LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS?
3.-¿QUÉ EXIGE LA COMPETENCIA A LAS EMPRESAS?
4.-¿QUÉ CONSTITUYEN LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES?
5.-¿QUÉ FACILITA EL USO DEL CODIGO DE BARRAS?
6.-¿CUÁLES SON LAS PREGUNTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE LOS GERENTES DE VENTAS?
7.-¿QUÉ COMPRENDE EL MÉTODO CREATIVO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS?
8.-¿QUÉ CONTIENE EL PLAN DE VENTAS?
9.-¿QUÉ TIPO DE INFORMACIÓN REQUIERE UN PLAN DE VENTAS?
10.-¿EN QUÉ CONSISTE UN ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD?
11.-¿QUÉ DEBEN PRESUPUESTAR LOS VENDEDORES?
12.-¿QUÉ ES UNA POLÍTICA?
13.-¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
14.-¿CUÁL ES EL PRIMER PASO PARA ALCANZAR UNA BUENA ADMINISTRACIÓN GLOBAL?
15.-¿TIPOS DE FUERZAS DE VENTA?
16.-¿PARA TI CUÁL ES EL MEJOR TIPO DE FUERZA DE VENTA Y POR QUÉ?
17.-¿VENTAJAS DE LOS VENDEDORES DEL PAÍS ANFITRION?
18.-¿MENCIONA TRES PASOS QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE TOMAR EN CUENTA PARA LA CONTRATACIÓN DE VENDEDORES EXPATRIADOS?
19.-¿COMÓ SE REFLEJA EL APOYO A LOS VENDEDORES EXPATRIADOS?
20.-¿CUÁLES SON LAS LIMITACIONES PERSONALES DE LOS VENDEDORES EXPATRIADOS?

 

CONCLUSIONES

Arriba

Podemos concluir que las exposiciones de administración de ventas no son sólo un tema o lección que se imparte en clase si no también un apoyo que nos permite desarrollar habilidades que nos hacen crecer como personas, que nos integran como equipo y que nos permiten amar más a nuestra carrera y sobre todo a nuestra especialidad.

Estamos agradecidos con la clase y sobre todo con el profesor que nos permite experimentar con nuevos métodos de aprendizaje.

Atentamente,

Julio
Eva
Perla
Daniel
Edder
Verónica